每個人都要知道當責式管理
這 是一個責任混亂的時代。很多人交出來的責任，遠少於真正被要求的。這是因為很多人縱容自己低訂個人目標，未能活出誠信的真正價值。當責是21世紀的責任 觀，當責式管理是每一個人都必須知道的，有關責任、成果與誠信的事，是現代企業與組織無法輕忽的管理與領導議題。（本文摘錄自中國生產力中心新出版之《當 責式管理》一書精彩內容。）
1996年２月１日，這一天將永遠銘刻在我的思想、心裡與靈魂裡。 當時，我正在密蘇里州春田市，進行一個例行的營運查核工作。正當我走進辦公大樓時，我的呼叫器響起，於是我打了電話給芝加哥市郊雙堡市的營運中心，找到了 我們的總督導丹尼．雷諾先生。通話一接通，狀況就很糟，後來還越來越糟。 「大衛，我很討厭自己是這個必須告訴你這件事的人。我們有一列火車剛剛從「卡將」山口傳來一個緊急電話，他們說，列車失控，正俯衝直下一個陡坡，他們即將 跳車。這是我目前所知的全部，我們已急電當地警局與救難中心，他們也正做緊急應變中，而我們現在能做的事卻是等待。」 這真是難以置信，這怎麼可能發生？一年前，同樣在這個地方，才剛發生過另一宗火車失控的意外事件。有一列火車空氣制動剎車功能失靈，與停在前方裝滿煤炭的 列車撞個正著。撞擊前數秒，火車司機與車長迅速跳車。據估計，當時車速超過每小時35英哩。撞車後，恐怖極了，火車頭陷入一片火海之中。 與丹尼通話後約15分鐘，我在熱線上再度找到他，在他的聲音中，我可以感覺到極度的嚴肅。「我們跟車上人員已經失去聯繫，當地警長來電說，發現一個大爆炸 夾著一顆大火球。似乎是，全列車廂都已經脫軌並撞成一堆，我們的隨車人員也都失蹤了。」 我立刻包機直飛３小時，抵達南加州安大略機場。當我終於到達現場時，知道火車司機已被附近農人從燃燒中的火車頭內救出，其他２名隨車人員的身體則在廢墟處附近被發現，兩人都已身亡。
我要對發生的一切負責任
整個災區，除 了救災人員外，已對外全面封鎖。正如前一年，我們還封閉了附近的州際公路。鐵軌是與15號州際公路平行的，15號公路是洛杉磯與拉斯維加斯之間的主要幹 線。40號州際公路從巴斯托東方延伸而出，形成了加州西南部與中西部兩大人口稠密地區之間的主要連接幹道，因意外事件必須關閉這條路線。 我們上了全國新聞，事情變得更為棘手。更有甚者，幾乎所有各州與聯邦機構，包括：全國交通安全局(NTSB)、交通部、 與加州公共事務委員會等全都找上了我，試圖找到結論，要明白到底發生了什麼事。 我們的火車司機受到嚴重傷害，但我們所有人都想跟他談，包括新聞媒體。讓事件更加惡化的是，在NTSB「面對大眾」的簡報裡，一位當地的政客面對著攝影機 鏡頭，拿著咖啡杯，對著新聞界宣布說：火車司機有過失。他的評論對新聞媒體來說可是最佳爆料，但事實上根本就不是真實的。 媒體極為激動，因此，我們必須把火車司機搬遷了３家不同醫院，最後再遷入第4家，還用了一個假名字。我們曾與司機長談，了解他並沒有過失，但媒體之火已經 點燃，正如山上的４個火車頭與57節貨車廂一般，都已在烈火之中。 在重大車禍事件中，標準的作業方式是不評論肇事原因的，通常需要許多天才能把事故的片片斷斷整合起來，理出原由。但屆時，新聞已不再是新聞了。我們通常說 肇事原因正在調查中，然後，讓故事在報紙第10頁的欄目下自然消失、死亡。 但這次不然，州際公路封閉約３天，造成成千上百通勤人員的不便；幾天後，我們的故事仍舊盤踞頭版，CNN每小時的即時報導中，我們仍占據前30秒。 我最關心的仍是我們的司機，他正被責怪造成了這次意外、殺害2位夥伴、封閉了一條重要公路達３天，並對一個美國最大都會區 之一形成嚴重的污染威脅。因此，有些事一定要查明、理清。 儘管公司的標準程序與司法管轄正面對著我，我相信，我必須採取一些行動。於是，我租了鄰近一家旅館的大廳並集合了所有員工、員工家屬與工會領導人。我告訴 這群人說，雖然媒體責怪我們的司機，但我們已確定那不是司機的過失。事實上，就我們當時的資訊基礎，他已盡一切努力試圖停止火車了。正如一年前所發生的那 次車禍一樣，某種原因造成了整列火車中，除了最接近火車頭的那節車廂以外，其他所有車廂的剎車全部失靈。我進一步解釋，最讓我們疑慮不安的是，這列火車中 裝配最新科技，可由列車後節車廂啟動剎車系統。但不知是何原因，截至目前仍不知，這種新裝置並未適時地運作。 我重複聲明，我們的列車人員是沒有責任的，我們沒有要責怪他們，我請求大家為司機與他的家庭及２位受難同事的家庭一起禱告。
從意圖(Intentions)到成果(Results)的承擔
在 意外發生後的幾天、幾週裡，我們參加葬禮、撿拾破片、快辦各種積壓事件，並與NTSB及數個聯邦與加州機構合作，處理國會的調查，並戮力工作希望發展出新 計畫，以防止這種誤失再度發生。 在這一切之上，美國交通部(DOT)也設立了自己的委員會，研究事故發生的原因，以防再犯，這個委員會包括我自己、一位來自「聯合交通工會」的代表及一位 DOT的成員。 時間一天天過去，我們開始抽絲剝繭、一絲一縷整理，事件也開始明朗化，是幾年前的一套管理決策所造成的環境，終而導致這一系列的悲劇；換句話說，鐵路局的 管理階層—我是其中一員，而且是訓練有素、經驗豐富的成員，要對這所發生的一切負有最大的責任。 意外事件後一、兩年，我奉派到西雅圖，面對4千位工會成員演說並說明意外事件發生原委。不用說，我已經有些緊張，走進大堂後，更加擔憂，因為我看到在聽眾 席中處處散布著開放式麥克風。我心裡想，可能會有一位情緒化的工會成員，使用麥克風激化他的兄弟們，到最後我可能被他們或從心理上，或在肉體上撕裂成細 片。 我走向講台，然後，等待每一位聽眾安靜下來，等待的時間宛若永恆。然後，大堂終於完全安靜無聲，我清了清喉嚨，開始講話： 「在大部分的鐵道意外中，原因通常不外是破損的信號、功能不良的車輪、或路軌錯置等；但在這次「卡將」事件中，原因不是上述任何之一，事實上是破損了的管 理制度。當意外發生時，我是當值的，因此我負有當責。現在，是我負起責任、採取行動、修復撞車問題的時候了，我請求你們的幫助。」 我暫停一下，一片寂靜，讓人感到耳聾般的寂靜。然後，在大堂後排的一個傢伙，起身走向一個麥克風，開始說話。 他說：「在我為鐵路局工作的這些年來，這是第一次我聽到管理階層有人承認錯誤並承擔起責任。」他請求大堂裡的人加入他一起鼓掌，現場立時變成一場起立歡 呼。 很關鍵、必須知道的是，最終是「人」要承擔，不是那些不可觸摸的東西，例如：「企業」與「政府」。對任何一件重要的責任，一定要有當責。當責是有義務去承 擔起責任的履行，而責任的履行總是在很重要的層面上影響其他人。這種承擔是從意圖(Intentions)到成果(Results)。無論是什麼時候，當 一個人有了一個重要責任，他就有義務為自己的決策去答覆他的利害關係人(Stakeholders)。
當事情走岔了有３種選擇
在近30年職業生涯中，我所從事的產業裡，我待過幾乎所有階層，似乎是，當某些事並未順利完成時，有３項可能處理方式會逐漸浮現出來：
1.責怪 (Blame)
造成這項結果的，可能是那些主事者對某部事或全部事都無法控制。然而，大部份的時候，責怪總是被導向錯誤的地方：其他人。這是小孩常做的事，但實際上，也有太多的大人們也是如此。這是在浪費時間，只是在延續痛苦並惡化一個已經很惡劣的狀況。
2.當責 (Accountability)
對 我來說，當責的最佳概括性解釋是： 「它發生在我當值時 (我是主事人)，因此我負有當責。」當責是了解並承認：我要對「成果」(Results and Outcomes)負起全責的。如果，面對某一種特別狀況，我的反應是當責的態度，那麼，就存在有良機，可以導正我的船，而且有效解決問題或解決造成這種 問題的各種狀況。如果以責怪、交相指責、叫罵取代了當責，那麼狀況會進一步惡化成為自我求生式的爭戰，勢將一事難成，也繼續降低了成為領導人所必達的「成 效」(Effectiveness)。 但，如果接納當責只是為了避免身陷責怪大戰之中，這心態也不是建設性的。接納「當責式管理」的真正領導人深知，他有責任做出一些事來，讓情況變得更好，並 且交出成果。當事情脫離正道時，這正是我們所必須採行的方向。
3.負責 (Responsibility)
在 承擔「當責」，領導人立即站到前端與中心處，以解決問題並確認問題不會再度發生，這一切表示的就是行動(Action)。從我的角度來看，許多擁有權力的 人都害怕做決定。因為他們不願弄糟事情，不願受窘，或害得老闆不高興，所以他們少做少錯，甚至不做不錯。但你知道這種事誰看得最清楚嗎？就是在他下面幫他 工作的人！ 在我的職業生涯中，曾看過許多差勁的經理人，他們侵犯部屬、不公平地批評部屬或疏離部屬。但永遠有驚奇事，如此這般的人有時也會做出決定，此時，不管決定 是好的或差強人意的，或壞到還形成可怕效應的，這些經理人被尊敬的程度常常就因此開始上升。單單是擁有這樣做決定的特質與能力，這位領導人在他週遭人眼中 的評價就會上升了，縱然他或有其他包袱。 真正重要的事是：我們所做的，不是我們所沒做的。採取行動與做成決定，兩者就像打開窗戶，進入一個人之所以為人與領導人的領域。做出決定就定義了我們的價 值觀，也標竿了我們的可信度；要求當責的典範就代表著要求去行動的責任，而且好好行動。領導人如果無法如此行，就成了一隻紙老虎或一位偽君子。面對這樣的 領導人，人們在會議中會掩嘴竊笑，會議後則會開懷大笑。 為了要成為一個有成效、成果導向的領導人，你必須把當責與負責視如一架飛機之兩翼，只具其一是無價值的。當兩者工作在一起時，偉大的事就可能產生了。為組 織而改進財務底線，比如：更高的成長、更高的效率、更好的策略聯盟關係，都有可能要進行，所有的事都需要行動。 然而，當許多思考正確的經理們在追求「我是主事人」的特質時，常常還是有一些共同的誤失。這些誤失，如果不加予迴避，那麼將嚴重傷害一個將要成功的領導人 的能力。
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